El diálogo y la agilidad

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A quién no le ha pasado que ha salido de una reunión y siente que fue más una batalla que una real instancia de aporte de valor o que después de sucesivas reuniones ya nadie se acuerda por qué se llegó a tal acuerdo o compromiso…

Esto es porque generalmente se está en constante debate y no en un diálogo. Se diferencian principalmente en la primera se busca que una idea prevalezca sobre la otra, es decir, en el debate el fin es ganar. En cambio, en el diálogo el fin está puesto en ampliar el entendimiento de lo que sea el caso indagar posponiendo la lucha por la creación de valor colectivo.

Para que exista un diálogo auténtico deben cumplirse al menos tres principios: simetría, continuidad y apertura. En la simetría se busca que todas las partes tengan el mismo peso, o sea, se dejan las jinetas en la entrada. La continuidad los participantes se comprometen a no romper la conversación retomando en todo momento las líneas temáticas relevantes a pesar de las dificultades que surjan en el camino. Finalmente, la apertura busca que las partes vayan más allá de sus certezas considerando posturas no convencionales y posiblemente contrarias a la posición dominante. Eso implica que las personas se traten con respeto.

En agilidad, como en cualquier metodología de trabajo, muchas veces se debe evaluar opciones que representan puntos de vistas opuestos. Eso, no significa que las personas que posean puntos de vistas opuestos deban adoptar la lógica del debate necesariamente. Más bien, en la agilidad se busca generar valor más que unas posturas prevalezcan sobre otras, y que existan instancias de mejora continua en el todo más que la balanza se incline para un lado u otro. Es por esto que en la agilidad vamos de la mano con el diálogo y no con el debate. Hilaremos más fino para entender esta relación entre el diálogo y la agilidad.

La simetría la alineamos inmediatamente con el primero de los principios del manifiesto ágil: “A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.” Para que exista simetría, los participantes deben todos tener voz e interactuar para generar valor por sobre procesos y jerarquías establecidas. Lo anterior también lo podemos relacionar a valores como la propiedad colectiva del conocimiento (XP) y respetar a las personas: mover la responsabilidad al nivel más bajo posible y fomentar orgullo por el trabajo (Lean).

La apertura, junto con relacionarse al respeto por las personas, se relaciona con optimizar el todo tanto en el enfocarse en el ciclo completo de valor como en el entregar un resultado completo en el sentido de considerar todas las posturas, evaluarlas e integrarlas para generar un valor potenciado y colectivo.

En la continuidad dialógica se tienen dos frentes para su realización, uno estable y otro asociado al cambio. En el primero se manejan elementos habituales que están en casi todas las reuniones, los acuerdos y los compromisos. Estos sirven para generar continuidad con plazos establecidos, responsabilidades claras y en general, un horizonte estable. En la agilidad, estos compromisos y acuerdos se dan auto-organizadamente, cada uno toma un tarea o responsabilidad (no se asigna por otro) y los acuerdos son en equipo en las reuniones diarias y de iteración/entrega. En el segundo frente, asociado al cambio y su gestión, tenemos dos elementos que comúnmente son obviados y que permiten, junto al otro frente, reconstruir en mejor modo la historia del diálogo dándole continuidad: los desacuerdos y las dudas. Entre estos cuatro elementos fluye el diálogo y la generación de valor y significado. Ya es clásico encontrar acuerdos y compromisos en nuestras minutas pero no una historia o respuestas a los constantes cambios, sin embargo la agilidad se ha hecho cargo del cambio a través de distintos elementos.

Por un lado, el Kaizén propone un ciclo de mejora continua de cuatro pasos: planificar, ejecutar, estudiar y actuar. Estos hacen mover los procesos, el conocimiento y el diálogo desde el mundo de los cambios al mundo de los estándares a través de pequeños pasos en forma continua. Es así como las dudas y los desacuerdos se transforman en acuerdos y compromisos, eliminando los desperdicios del camino y proporcionando una plataforma para generar valor (mejoras) en forma incremental e iterativa.

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Así también lo hace el modelo SECI (Socialización, Externalización, Combinación e Internalización) que define un marco teórico para la creación de conocimiento a través amplificaciones y diálogos entre los integrantes de una organización. El conocimiento se mueve desde el plano tácito, interno a las personas y variable en el tiempo, al plano explícito, estable y con reglas claras para todos.

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Finalmente, el aprendizaje de simple, doble o triple ciclo, dan la base para generar mejoras que también se pueden alinear con la forma de aprendizaje oriental del Shu-Ha-Ri, comparativa que podemos resumir en el siguiente cuadro y figura:

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Así es como, apoyándonos en estos elementos de la agilidad, podemos integrar al flujo de nuestros diálogos las dudas y los desacuerdos para darles continuidad o encontrar respuestas en diálogos anteriores con mejor eficacia y eficiencia.

Para concluir, tanto el diálogo como la agilidad nos permiten generar un flujo constante de conocimiento y valor desde el lado Yin al lado Yang y viceversa:

Son estas dualidades del universo que hacen fluir el todo.